¿Cómo afecta el componente humano en una restructuración industrial?, por Manager in Motion

Javier Castaño es talento asociado de Manager in Motion. Interim manager enfocado en la optimización y reestructuración de operaciones industriales para agilizar y mejorar el rendimiento.

La pandemia del Covid-19 provocó un grave impacto en las cuentas de resultados de muchas empresas españolas al reducirse sensiblemente los ingresos y manteniéndose en buena medida la estructura de costes, que no se pueden recortar al mismo ritmo.

La intervención del estado a través de los ERTE y otro tipo de ayudas, como se hizo en muchos países del entorno europeo, mantuvo muchas empresas con respiración asistida, dando lugar a lo que se ha llamado empresas zombi, que están, en buena parte, abocadas a la quiebra.

Según estudios al respecto, en España hay casi 50.000 empresas zombi, que van desde grandes empresas a microempresas, pasando por pymes. De ellas, un 10 %, aproximadamente, forman parte del sector industrial.

En esta compleja situación económica, agravada por la alta inflación, una gran cantidad de empresas deberán emprender diferentes vías para sobrevivir, que pueden coexistir, como planes de reducción de costes y mejora de eficiencia, M&A, restructuración total o parcial, y concurso de acreedores.

Llegado a este punto, muchas direcciones de empresa no tendrán la capacidad para gestionar estos complejos proyectos, ni por conocimiento ni por disponibilidad de recursos, que no se puede sustraer a la actividad ordinaria de la empresa. Es en este punto donde un interim manager puede reforzar a la empresa para acometer con éxito estos proyectos, desde varios ámbitos de competencia: finanzas, operaciones industriales y Recursos Humanos.

Como caso específico, uno de los encargos más comprometidos que puede recibir un interim manager es el cierre de una empresa/planta productiva.

Proceso de cierre de una planta productiva

Javier Castaño trata a continuación de explicar su experiencia al respecto, sin pretender dar reglas de oro a seguir, porque cada caso puede ser muy diferente, dependiendo del sector, la antigüedad de la empresa, si forma parte de un grupo o no, del tamaño, de la sindicalización que tenga y de las condiciones de contorno que establezca la empresa cliente para el cierre.

El proceso de cierre se desencadena poniendo en conocimiento de los representantes de los trabajadores que la empresa tiene la intención de lanzar un ERE (expediente de regulación de empleo) con el objetivo de cierre total de actividades.

Es importante gestionar bien los acontecimientos anteriores y posteriores a esta acción, aunque el resultado estará mayormente condicionado por la fase de preparación.

Temas clave a gestionar en la fase previa

Tener claras las expectativas y condiciones de contorno del cliente, porque condicionarán las negociaciones con los representantes de los trabajadores. Plazos, personal clave a involucrar, recursos técnicos y jurídicos a disposición, dotación presupuestaria; ¿cierre a secas o transferencia de actividad a otra planta y cierre?

Una vez definido el entorno, es clave establecer quién debe formar parte del equipo multidisciplinar. Por parte del cliente deben participar, al menos, RRHH y Operaciones. Un técnico que elabore el informe en el que se justificarán las causas que obligan a la empresa a presentar el ERE. El equipo jurídico, que asegurará que todas las actividades se hacen en plazo y forma y que asesorará de las diferentes opciones en función de cada paso del proceso.

El tema se complica cuando la orden de cierre se da desde el headquarter y nadie de esa planta ha sido informado. Muchas empresas recurren a un interim manager para gestionar este tipo de proyectos, ya que este no tiene vínculos emocionales, ni una mochila de deudas que se crean a lo largo del tiempo en las organizaciones, ni prejuicios previos.

Forzosamente, para cerrar una planta hay que involucrar a alguien de esa planta. Como mínimo la dirección de la planta, por cuestiones obvias, el área de RRHH, que debe aportar datos como salarios y antigüedades, y el área de operaciones/logística. Sumar estas personas al proyecto es un punto crítico del proceso, ya que tienen los datos necesarios para realizar el proceso y son juez y parte. Algunos van a negociar desde el lado empresa, entre otros, su propio despido. Hay que manejar la situación con sensibilidad.

Analizar la situación de stocks y riesgos potenciales de suministro si se produce conflictividad. Este último punto será, más o menos relevante, en función de la estructura de distribución y del mercado al que se suministre.

Redacción del informe técnico, argumentando si incurren causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. Las causas deben estar bien razonadas y soportadas con hechos y números. En definitiva, debe “blindarse”, porque será sometido a escrutinio detallado por parte de los representantes de los trabajadores.

Preparar el plan de comunicación a varios niveles: a los empleados, otras empresas del grupo, a la autoridad laboral, a las autoridades locales y medios de comunicación. Esto dependerá del tamaño y, por tanto, del impacto social, notoriedad de la empresa y condiciones de contorno, tales como crisis económica general, etc.

Después de todo este proceso clave de preparación se puede dar el paso de comunicar la apertura del ERE a los representantes de los trabajadores. Aquí puede surgir otro inconveniente y es que en caso de empresas pequeñas no haya un comité de empresa formal y solo tengan representantes de los trabajadores, que pueden no estar preparados para gestionar el proceso ni técnica ni emocionalmente.

Es un proceso doloroso para los implicados. Todo el plan de vida que han construido da un vuelco. Aparece la incertidumbre respecto al futuro, que será más o menos fundada en función de las condiciones personales como edad, empleabilidad, posibilidades de movilidad geográfica, situación familiar, etc.

El interim manager al cargo deberá gestionar muchos datos para establecer costes, definir escenarios, etc. Esta es la parte “mecánica” del proceso. El tema más delicado, que debe gestionar, son los miedos, las incertidumbres y las emociones que van a aflorar inevitablemente. Nadie podrá enmascarar un proceso intrínsecamente doloroso, pero si está en su mano, junto al equipo de proyectos, hacerlo más llevadero.

El resultado y la posible conflictividad dependerán, en buena parte, de cómo se manejen estas emociones. Es cierto, que por mucho que el interim manager tenga esa capacidad de empatizar, si las condiciones de contorno, tanto económicas como sociales, fijadas por la empresa no son “razonables”, la tarea se puede complicar. La dificultad es definir que es razonable en función del contexto de la empresa y el entorno. No es un valor absoluto, es relativo, se presta a interpretaciones y será diferente en cada caso.